内部创业者的精益分析阶段
如果你是从零开始的内部创业者，你会经历一系列阶段，这些阶段可以紧密地对应我们之前在其他创业模型中看到的阶段。但是你也需要考虑一些重要的步骤，如图30-2所示。注意我们为内部创业者添加了一个“第零阶段”：获得高层支持。
图30-2：内部创业者需要多走一步：先取得高层支持
准备期：取得高层支持
在你开始进行客户开发之前，你要得到高层的支持。如果你的工作就是寻找创新的机会，可能高层的支持已经隐含在你的职责里，但是即使是这样，一旦你觉得找到了一个机会，你还是需要得到高层管理人员的明确批准。因为你会想知道你在波士顿矩阵的哪个位置，希望到达哪个位置。你需要知道你能获得什么资源，需要遵守什么规则。这就像婚前协议一样：你最好在婚前把它签了。
在这个阶段，你在定义你的分析策略，以及你需要比照的底线。这些指标可以是整个公司的目标（如利润），也可以是代表成功的某个增长速度。你也需要明确这一点：你会如何根据你学到的事实调节这些指标。
移情：去找问题，别测试需求
一旦你开始进行客户开发，要记住你在测试问题和解决方案，而不是现存的需求。如果你的创新真的是破坏性的，客户不会告诉你他们想要什么，他们会告诉你为什么他们想要它。在2008年，Swiffer的创造者杰佛兰考·泽凯解释了这一点：“成功的商业创新不是给消费者他们现在需要的东西，而是给他们将来想要的东西。”23
23 http://www.beloblog.com/ProJo_Blogs/newsblog/archives/2008/02/swiffer_invento.html
消费者不会告诉Netflix他们想要流媒体，但是他们的使用方式、计算机的普及、宽带的广泛部署以及用户浏览行为告诉该公司这个需求确实存在。
这是应该进行定性访谈的阶段。你应该与现有的用户和客户交谈。但是如果你准备扩张市场份额，那么你还要访谈竞争对手的客户，访谈分销商，访谈所有与购买产品相关的人。如果你希望改善增长率，就该去访谈相近行业的客户。当Bombardier从雪地摩托业务向水上摩托艇业务扩张时，它就采取了这种做法（尽管是开创性的，它在上世纪60年代初次进入该产业时遭遇了失败，当时该产业饱受机械问题的困扰）24 。
略过商业计划，直接进行分析吧
到了你应该比进行访谈更进一步的时候，你可能会想做一份商业计划。传统的产品经理进行盈亏分析来佐证他们提出的计划：他们做出一份令人信服的商业计划，只要有人相信它，他们就可以拿到启动资金。但是精益创业的思维方式不是这样：你推销的不是商业计划，而是商业模式，你不进行预测，而是进行分析，你要依靠分析来决定是放弃产品还是加倍投入。
这种事后分析相比事前预测反而能行得通，因为创新过程的许多成本可以推迟到以后的产品开发周期中。适时生产、按需印刷、不需先期投入的按量使用服务、计算机服务设计/制造以及劳务承包商都让你不需要一开始就投入太多（因此也不需要一开始就为商业计划争执了）。你不需要一大笔启动资金，而是可以提出一个不太大的预算，在产品中嵌入分析功能，用尽量少的钱尽快着手开发产品。当你获得了数据和客户反馈后（在今天的技术条件下成本几乎可以忽略），就可以使用实际的证据来支持你的商业计划。
黏性：想清楚“最小”对你来说是多小
如果你找到了一个值得解决的问题，也有了一个客户想要的解决方案，就该开发一个最小可行化产品了。但是你需要知道，对你来说，你能开发的“最小”是什么样的。作为大企业，你需要遵守关于数据共享、可靠性或兼容性上的许多规则（小公司则不必，因为它们损失不了多少）。你也要意识到你相对小企业的不公平的优势在哪里。
比如说，考虑一下市场上现有的许多订餐工具。这些移动应用可以让你在美食广场中下单、付款并在约定好的时间无需等待直接取餐。饭店喜欢这些应用，因为它们在午餐高峰期帮他们节省了宝贵的时间；就餐者也喜欢用，因为它们便于使用，还能让他们从容地浏览菜单。这就像午餐界的Uber25 。
25 风行全美的租车公司。——译者注
现在，想一下如果麦当劳决定推出一款应用加入竞争会怎么样？它可能有经营权的约束，或者对机场的餐馆有限制，或需要遵守州法律来披露卡路里含量。这些都可能需要放进最小可行化产品。
然而，作为补偿，该公司拥有巨大的市场控制力。它可以给安装应用的人免费送三个汉堡进行推广。公司很快就能通过省下的收银时间赚回投入，更不要说它还能开辟新的市场渠道，并通过数据分析洞察客户需求。
内部创业者需要把这些限制和优势都计入在最小可行化产品内，这会远远超过独立的创业公司要做的工作。
更重要的是，当人们开始使用你的最小可行化产品时，你得小心处理测试过程。你可能会干扰销售流水线上现有的交易，还可能增加客户服务的工作量。如果有这种情况，你就需要先获得批准再推出产品，而且要取得所有利益相关者的支持。如果你准备推出一条全新的产品线，你甚至可能要掩饰这种企图，使得在你确信成功之前不会侵蚀已有市场。这样做当然也有缺点，你可能无法运用某些不公平的优势，比如现有的客户基数。
天生要有病毒性
如果你打算在波士顿矩阵中占据更高的位置，你的产品就应该天生包含病毒式传播和口耳相传的元素。在人手一部移动设备的时代，每个产品都得有自己的交互策略。没有理由不去找一个促进病毒式传播的角度作为增长力倍增器。实际上，要想让瘦狗和奶牛产品变成问号和明星产品，秘诀之一就是添加病毒成分。
在生态系统内取得营收
你在给产品定价和将收入再次投入产品营销时的自由度都会受到限制，因为随着你的增长，你终将要与所在公司的其他销售业务和平共处。微软在测试它的SaaS版Office套装时，测试可以在相对受控的环境下进行。但是一旦它准备将产品商业化，就不得不应付已有产品萁豆相煎的困境以及来自于依赖软件许可收入的渠道的反抗。
在定价时你可能需要考虑渠道、分销商以及其他限制你自由实验的因素，因为你带来的改变会给市场上的其他产品造成影响。当初如果Blockbuster进入了流媒体视频市场，它也得处理现有店面的劳动力和房地产问题。
扩张和移交
在内部创业者创新的最后阶段，新产品的可行性通过了验证。要么产品被公司内更主要的部门偷走，帮助它跨越鸿沟并扩大它的吸引力，要么创造产品的团队转型为更加传统和组织严密的商业模式，在所在公司内取代其他的产品和部门。
多数情况下，一个产出破坏性创新组织的DNA难以适应“枯燥”的管理和增长，所以你还是将产品移交给公司内的其他人，自己寻找下一个创新突破口为好。这说明实际上你有两种客户：公司外面买你产品的人，以及公司里面需要制造、销售和支持产品的人。
归根到底，内部创业者不仅要处理与目标市场的关系，也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远，但是随着破坏性的产品融入所在公司的产品线，你还是应该优雅地把它移交过去。